舰品牌：海尔全球创牌的“三步走”启示龙8国际电子游戏娱乐平台中国全球化旗

　　在泰国等东南亚地区○▲▪▽,由于气候炎热■▽,当地人家里常年开空调▼•▼☆★、喝冰沙-▷,海尔根据这个特点◆■□,研发了空调自清洁专利技术△…■★●,并且在冰箱上专门设计了可制作冰沙冷饮的变温区△□△-☆,用技术创新去适应当地用户的生活习惯◁■◁●◆。考虑到当地经常换洗空调被▽▷▷,传统洗衣机筒径小于500mm▽▷,被子等大件衣物无法充分舒展开…▪,洗涤不彻底=◁,海尔推出601mm超级大筒径洗衣机◁-□,满足用户洗被子等大件的需求◆▼◇••。

　　这也是为什么很多当地企业难免走向衰落的原因○□▼:如果没有关注用户△◇▪•…,闭门造车-•,就算有了本土化的产业链体系◆◇◆,没有全球化的资源整合和赋能☆-★○,也会被市场抛弃=▪▲•□■。

　　而在大西洋彼岸的美国◇◇▲★▲,海尔推出的Combo大滚筒洗衣机◆■☆▪,零售价高达2◁☆■,899美金▪◇■,这让渠道商一度产生担忧△•□◆。但半年过后▲-••,它追加的订单就突破了10万台■★○■,并带动了大滚筒洗衣机整体份额的迅速上升——从4%提升到19%▷•。

　　在全球供应链方面■…●○▼,要求企业的研发▪…◆■…◇、制造■△=…◇、供应链管理等各环节都需要具备协同能力△◆☆□。在全球组织架构上★◆•,要求企业遍布世界的当地化团队◆△☆,不能成为一个个孤岛★☆★☆,要汇聚成一股力量协同前进◆▷▪☆-、提升效率•◇-▼☆□。

　　当在欧美市场打开了一个突破口时=◇●▼●•,海尔也发现了一个新世界•◇•○△■:全球家电市场实际上由一个个碎片化的小市场组成▼□△○,企业需要提供差异化的产品•△、服务○▷=◁▼●、体验••…○□,不然很难打动不同市场的用户心智▽•★▽。

　　1990年■…•●-▲,海尔自主品牌出海的第一站○▽•●,竟然选择了发明冰箱的▲…“制造强国□◆◇”德国•=。尽管海尔冰箱通过了德国安全认证★●…▼☆,但德国经销商并不相信海尔可以和德国货竞争☆▪★。他们把海尔和德国市场上十几个品牌冰箱放在一起△◇--•=,进行盲测=★•★△。结果十个指标☆◇△-★,海尔得了八个第一▪•△,成绩是最好的△△▪▲。德国经销商当即下了2万台订单•=▽▷◁☆,海尔全球自主创牌由此迈出了艰难但值得尊敬的第一步•▼■。

　　☆◁■▪◇▲“质优价廉=□■••”曾经是中国品牌的代名词▲◆,如何通过全面而深入的全球协同能力▷▪△,实现高端品牌的突破-▼▲=▽…,是目前中国品牌在世界舞台上更进一步的主流方向▷●□☆○,也是业界共识•◇…□●。

　　从走出去▪■,到走进去◆●▼▪●,再到走上去▼=☆△■,海尔全球自主创牌完成三次跃迁◆-…•,每一次跃迁都领先当时的主流判断…■,并在坚定的探索实践中实现了步步领先☆=。

　　随着全球化深入发展▲…△▽,越来越多中国企业将从海尔这一全球自主创牌的引领者身上▽▷•◁△▲,看到坚定的自主创牌信念◆◇■…▼、跨国经营布局的关键■-◆▪=•、生态品牌的活力◇▪▽•,并从中获得启发◁▼◆。

　　今年▽•☆=■,海尔紧跟欧洲能源紧缺★•□●=■、能源价格居高不下的市场变化△○,创新推出了比A级能耗节能60%的海尔朗境X11洗衣机•▲•-●□。在全球20个国家首发即爆款△△●,一上市就占据欧洲当地高端市场份额的10%□◇▽★龙8国际电子游戏娱乐平台中国全球化旗。在英国◁▷•★△,该产品价格指数高达375★-■,是行业均价的3◇▼-☆=.75倍▷•…。

　　可预见的是▽…•◇●,以●•◇▷★◆“人单合一●▷=□…”为底层逻辑▼□◇•,未来海尔还会更深度地推动研发▼…▪★★、产品■•▪•、渠道等全球各类资源的有效配置▪=-◆,形成跨国企业独有的全球竞争力☆▼△•◆-。

　　今天再看当时的情形•★,显而易见的是-△△■,海尔在出海的第一步就为自己争取了一个身位的领先=□●,也为后来的步步领先打下坚实的基础▽•◇▼△。

　　高端化的成功与否▪▽,首先从品牌的溢价能力和海外消费者的接受程度来判断□▽=。从海尔来看○•,其品牌如今的溢价能力…○•▷•=,不仅相比原先有了很大提升●▪-◁◇,比起海外主流市场的高端品牌也不逊色◁▲△●◆。

　　背靠制造大国的供应链和劳动力优势▪…,家电是中国较早走出国门=◇◆、开启全球化探索的行业之一▼=□。

　　与这条快速赚钱的捷径相对应的▲▽,是另一条难度更高●○☆、投入更大•▪、回报周期更长的▪▲“窄路…◆△”——自主创牌□△◁◁○。放在当时的环境下•-☆▲,选择这条路的企业似乎并不聪明•▼▲。

　　为此◇=☆▷○▼,海尔研发出Combo热泵洗干一体机●●•,海尔推出F系列智能空调☆▼◆…,用户洗衣加烘干普遍需要6小时•▼☆☆,高昂的安装费也导致空调普及率不高=○◇□。还节能50%◆◆○△▷☆。经常出现很费力才能取到冰箱深处物品的情况☆▼●▼-=。

　　彼时发达国家的家电业蓬勃发展☆•○▽,品牌竞争力十足▼•。缺乏品牌影响力的中国企业要加入进来▷●△…◇,获得当地消费者的认可●★▲△,难度可想而知-△。

　　1992年◁▪,大量跨国公司在中国制造红利的吸引下○△=□,开始到中国找代工厂▪●,寻找可以并购的中国制造企业▷=○■。彼时通用电气(GE)看中了海尔的成长潜力▪=▽▽★,曾积极开展并购洽谈▪●▷▪=,但遭到了海尔的果断拒绝☆●◇○-。

　　以本土化的差异产品为载体★△,海尔与当地用户建立品牌沟通的桥梁◇▷=,背后离不开本土化研发••★○=、本土化制造◆•□、本土化营销◁=…◁=“三位一体◁▽…=”布局的支持○-。如今▼▷●,海尔已经在全球设立了10大研发中心▲☆□☆、71个研究院▼○◁、35个工业园★-•◇、143个制造中心和23万个销售网络■▷◇。遍布全球的研发-◆☆、制造▲★、销售网络都是与用户零距离交互的触点●-,把当地市场的用户需求源源不断地接入进来…•,才实现了海尔在海外本土市场更好地成长◇◁•▽■。

　　海尔集团董事局主席▷◁☆▪、首席执行官周云杰在回顾那段历史时提到▽☆•△▽▼:□☆▪“如果接受并购•★☆◁▲▪,管理层的收入会有很可观的提升☆□▼,但世界上不会再有海尔品牌★□▪。△◆◇”

　　海尔就是自主创牌这条▽…◆▼◇•“窄路▼■=◁”上坚定的探索者▪•。从拒绝被并购◇◁、出口德国☆◁◇◁□、美国建厂这三个故事○◇●◁★▼,我们可以管窥一二●•□=。

　　让我们以美国为切口•…,来看▪◆▷•“人单合一▽★△”模式在跨国协同中的关键意义■▪…。8年前海尔并购通用家电时▼▪=◁,后者已经连续多年经营不善◆▲•★。并购之后★◇,海尔没有更换一台设备▽…,没有派遣任何一个管理干部■▼▲▲…★,只做了一件事-◆▲◆•●,导入人单合一模式☆▼▼,便激发了全员的创新活力◆=◇…。不到两年…☆△,通用家电即实现扭亏为盈◇…■,8年来▲▽◇▪,通用家电连续保持高速增长•▽•▼。

　　产品贴牌出售▼•▼--。超过两个人在厨房一起做饭就会感觉空间拥挤◁•▼▲△,并且由于日本女性普遍身材娇小△△,在日本◁=●▪,海尔在美国的年销售额不到3▼=•◆▲,在美国▲•☆▽。

　　大航海时代☆•-,中国企业加速出海已成为未来趋势的重要一极◆--☆★。在众多出海企业中▽△,海尔在1990年首次以自主品牌出口德国☆…▲•…□,是最早开始全球自主创牌的中国企业之一▽★▪。如今●●△▪,海尔已深入全球200个国家和地区■○…◇▼,服务全球10亿用户家庭◇=▷•▪,连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一•●◁,不仅创造了一个让中国人为之自豪的世界名牌◆-★,也成为受全球各地用户喜爱的本土品牌=▷◁△□。海尔全球自主创牌的经验与成果▲=•□,值得更多中国企业借鉴◆△=●。

　　一个有趣的细节是=▲★=-,如今已然成为欧洲节能标杆产品的X11洗衣机•▲●,是海尔位于四国的不同研发中心联合创新的产品——软硬件设计由中国研发中心负责△▼▽□,电机升级问题由澳洲研发中心解决•◇△,节能技术方案由欧洲研发中心提供•▼-,新风技术问题则由美国研发中心来攻克…★=☆。

　　随后△-□■▽▪,海尔在全球主流国家开展本土化研发-▼▼…●☆、本土化制造■▽△▪◇▲、本土化营销的▪★“三位一体◇=▲○▪”布局=-▼-★=,以更坚实的基础设施去支撑全球品牌建设▼◁▼…▼。

　　◇★“人是目的◁•--▷●,不是工具▽■…☆•…,当人的价值无限大时••,我们的市场就会无限大=■◇■◁=。△▽•▼”周云杰表示◇•,这也恰恰是海尔出海创牌的第二步——以全球化服务全球化…◇●◇■、以本土化推进全球化的关键所在▼▽。对于走出国门想兼顾Global和Local的企业来说=…○,海尔的领先探索无疑值得作为参考范本龙8国际电子游戏娱乐平台▽-。

　　坚持自主创牌的海尔◇▼,不仅可以与国际品牌▷◆•☆◇▼“掰手腕•◇☆◇”★☆-●,更是全球用户所熟悉的…◇◇•=●“中国面孔◆■◇…●=”=•▼■◆。

　　海尔调查发现日本41%的用户对现在的厨房空间表示不满▼☆=◁▪,由于该建厂项目的带动◁□,拥有空调的家庭不到5%▪★▲-◁●,海尔据此推出500L的TZ51H超薄冰箱△▽▽••,除了环境和人文原因之外□-▪,•▲▼▲“三位一体•■▲”这步先手棋是危险的•▷▪■○,在美国建厂前◇△△=▽▼,更偏向于选择一条出海的捷径——为其他企业做代工▲-◇？

　　除了深耕全球化▼▷■,海尔的生态品牌实践也持续迈进•▷■■▲●,形成了智慧住居◆•▽、大健康▼☆•、产业互联网三大赛道的布局▼▷,从家电到智慧家庭▼◆•△◇•,再到大健康☆•◆舰品牌：海尔全球创牌的“三步走”启示、工业互联网★○□■◁、智慧城市和新能源等等◁▽●●,海尔生态正不断刷新全球用户对这家企业的认知▼▪☆,释放出生生不息的活力和创新力●▷…●。

　　与狼共舞▽◁,先难后易=▽◁▽•。1999年◇▲…=-,海尔投资3…=▷,000万美元在美国南卡罗来纳州设立海尔美国工业园-…○,在美国本土生产家电产品▲-◇•,并将研发▲☆=▽•■、设计▽-…▽△、营销中心也设在当地◆◇…=▪◇。海尔美国工业园不仅是海尔的第一个海外工业园○☆•,也是当时中国企业在美国最大的制造业投资项目△▽□▲。

　　1986年2月▲○,国务院印发《国务院关于鼓励出口商品生产扩大出口创汇的通知》●▼▷,包括家电在内的很多中国企业行动起来◁◇■○☆,开始走向海外龙8国际电子游戏娱乐平台▪◁▷▼▽…。

　　海尔能将旗下位于各国的研发资源进行整合▼△☆◆,实现这场跨越中▪◁、澳☆★◆▽、欧洲●▽◁…◆、美国团队的优势互补=●-▲▽■、协同合作-▽,离不开▼○★▲…△“人单合一□☆△…-=”模式融入到各个国家的组织团队中☆•▷★,确保同一目标▲●▷★,高效推进◇◁★…。

　　2004年▷▼◁◆=◆,海尔在欧洲的冰箱畅销型号价格仅为99欧元-…•…-。2014年★…□▪▪,海尔在欧洲推出了1米宽的全球最大容积的法式对开门冰箱•▼○▼◆,售价达到2•★◇★▽,999欧元•-=,是当地商场里卖得最贵的冰箱之一★•…。

　　这种不按常理出牌的打法引发了外界的质疑=●,海尔想的却是▪…□-☆,找高手下棋才能迅速缩小与发达国家企业的差距-▲●▼●◆,更好地在全球创牌=▲★。

　　不管是X11洗衣机▽△■,还是通用家电8年的蝶变•▷■◇●…,都让我们看到海尔全球创牌的新阶段——高端创牌★•▽=☆,这也是站在创业40周年节点上•△=□☆,海尔给世界更大的想象空间所在=•▼。

　　000万美元-□•-▷,不仅时间长还耗电★…,代价是用26年的时间才实现了海外市场的营收平衡-●。当时大多企业的目的是●▼•◆•-“创汇☆△■□▪=”而非=•-○“创牌▷•△▪◁◁”■…=□,事实再次证明海尔做对了○▪。也让女性能很容易就取到冰箱最顶层最深处的物品★▼。原来需要两个人安装的工作由此一个人即可完成◆▼■●-▪。海尔在美国的年销售额3年内提高到2▲◆▼●.5亿美元★•◇☆▲,海尔下了极大的决心●◁-○,增长了8倍▼•◇△-。

　　这是一个能够快速获得收入的方式…○▪☆-◇,但弊端也很明显▷▪◁◁-,大部分蛋糕被跨国公司收入囊中-▽。长远来看■-★□▪,中国企业没有自己的品牌★•◆▼◇◆,无法被异国他乡的消费者记住▼•=▷,只是一个可以被随时替代的…○◇▷-○“大车间○☆●”◇▲,生存空间极为受限◆□△。

　　在欧洲△▷◆•…,不仅改善了厨房空间使用情况▽◇□★•▪,仅用2小时就能完成▪◆□-○▷,升级了◇□▽=“易安装△▼○▷”功能○=●•▼。

　　在巴基斯坦▪◁,由于消费者家庭成员多•●、喜欢穿大袍子=▷▲▼,海尔为当地人专门设计了大容量全自动洗衣机○○◆,一次能洗12件大袍子■□•●◁。空调几乎是当地全年必需品•▼•□,用户苦于电费贵■▼△…□○,为此•○●◇☆…,海尔创新了当地首款太阳能混合空调•■▲★,在晴天利用太阳能◇●▽,阴天和夜晚则切换到电网供电◇▽•…,不仅给用户省钱▽-•-,还更加绿色环保▪•●。

　　但先手也往往能带领棋局走向胜势…•★○。据海尔介绍★●☆,如今◁•△▽,中国家电产量占全球家电产量的56%▪=▼◁••,但中国自主品牌家电在海外市场的品牌份额只有8□▷◆.5%▲■●▽◆○,在这8•▪…▲-◁.5%里面▷▪▼,海尔的贡献达62%◆◆◁-。也就是说…★,在海外每10台中国自主品牌的家电◆○,有6台是海尔牌…■▷★■。